1. 所有权与经营权是否合一 2. 是否存在职业经理人团队 3. 是否存在外部独立董事等外部人参与决策（虽然股东会、董事会也是内部人参与决策） 4. 公司是否成立较长时间，是否有较为完善的公司治理结构，包括组织机构、相关制度等。
5. 是否建立比较完善的财务制度和内部控制制度，并且得到了较好的执行；财务报表是否真实反映了一家的财务状况和经营成果；是否对外提供真实的完整的信息。
6. 在业务组织上，是不是形成了集团化、产业化的经营模式，各子分公司/各业务单元是不是像子公司一样独立运行，有没有一个母公司对各个子分公司/业务单位实施有效管理的机制和制度安排。
7. 最核心的应该是企业能否形成有效的激励约束机制，这个机制是不是能让管理层和所有者利益趋同，并以此为基础形成长效的管理层激励机制和企业文化。
8. 家族对企业的影响是在企业形成后不断加深的，所以家族影响的大小也应该体现在以上几个方面，特别是对于第四方面，因为它是决定企业能不能成为一个商业组织的本质特征。
扶佳俊优质答主家族企业是两个逻辑的叠加，一个是家族的逻辑，一个是企业的逻辑，而家族的逻辑要服务于企业的逻辑。企业，归根到底是一个商业组织，它要有专业性，要有效率，要不断地发展。它要具有创新性和竞争力，要尊重职业经理人的付出并给予相应回报。家族，是一个情感与利益交织的共同体，它既有人情味又有控制欲，往往注重平衡与和谐。
所以，家族企业是一个矛盾的综合体，它要处理好家族与企业相互叠加所产生的矛盾。这种矛盾在企业初创时往往不突出，因为那时企业规模较小、管理较简单，家族的意志与企业的决策往往是一致的，家族意志往往有利于调动家族成员的积极性，而企业发展需要快速决策与执行。但是，随着企业的发展和家族成员的增多，这一矛盾将越来越突出、越来越难以协调。
家族企业有三代，第一代，家族创业家亲自领导并掌握控制权；第二代，家族创业家逐步从前台走到后台，不再直接管理企业，而是通过家族内部的协调议事机制来参与决策，第三代，家族成员普遍进入了企业，企业成为全体家族成员的平台。
在家族企业的第二代和第三代，如何处理两者间的矛盾是个比较难办的事，比如谁来管理企业、如何平衡和激励每个家族成员、如何协调家族内部的利益关系，都会成为现实的困扰。因此，进入后两代的家族，比较好的选择是通过打造家族章程、家族宪法等方式来规范两者的权力边界和议事规则。
